Por muitos anos tenho visto muitas empresas entenderem que profissionais com formação e diplomas de universidades tidas como de "1ª linha" trazem a elas a garantia de futuros excelentes profissionais. As instituições de renome são usadas como critérios em recrutamento e seleção para muitos momentos da empresa, desde a formação universitária até especializações. Dessa forma, as empresas buscam profissionais que acreditam serem bem formados, atualizados e prontos para os desafios dentro da empresa.
As empresas têm transferido às Universidades a capacidade de aumentar as competências de seus profissionais. Tem deixado de lado a criação de um Departamento interno de Desenvolvimento de Pessoas e o esforço de formar profissionais. Esquecem que também é dever (e interesse) delas desenvolver internamente seus profissionais. Acabam delegando aos cursos de bacharelado, especializações e MBAs a função de "melhorar" os profissionais da empresa.
Ninguém deve questionar o quanto o impacto do "on the job training" no desenvolvimento organizacional é importante, pois grandes partes do conhecimento corporativo têm origem única no relacionamento com os líderes, pares e equipes. Ou seja, as pessoas aprendem juntas, ensinam umas as outras e garantem o aprimoramento de parte do conhecimento organizacional devido a essa interação. Mas, sem o acompanhamento da empresa, será que fazem isso corretamente?
É nesse momento que as empresas perdem uma grande oportunidade: a de se organizarem internamente para potencializar a aprendizagem interna. Claro que esse processo precisa ser estruturado pela organização num projeto de desenvolvimento que considere a proposta de desenvolver pessoas - e não apenas de receber pessoas que supostamente tem um desenvolvimento externo, feito pelas universidades. Na prática, empresas que planejam programas de desenvolvimento interno possuem mais sucesso na aprendizagem originada no relacionamento entre os profissionais.
Acredito que é possível desenvolver competências na organização dando às pessoas a oportunidade de aprender, entender, compreender e mudar a forma como pensam e interagem, e não simplesmente obrigá-las a fazer algo.
As empresas que se propõem ao planejamento de processos de desenvolvimento interno podem criar mecanismos de aprendizagem formais ou não para atender essa realidade, desde a utilização de padrões simples com a aplicação de procedimentos instrucionais (sala de aula, cadeiras para treinando e currículo fixo) até as experiências de estudos de caso. Agindo assim podem se afastar cada vez mais da "instrução" propriamente dita, deixando essa missão às instituições externas da empresa.
Ao absorver novos formatos educativos, as organizações transformaram os eventos educacionais internos em programas de média e longa duração, estruturados a partir de diagnóstico de necessidades, interdisciplinaridade e avaliação de impacto no negócio. O processo, que antes focava o indivíduo, tem agora como objetivo o desenvolvimento da própria organização, por meio da criação de situações que facilitam a aquisição, a retenção e a transferência da aprendizagem para o trabalho.
Logicamente, esses programas de desenvolvimento internos requerem planejamento, gestão e investimento - e tudo isso, muitas vezes, é muito mais trabalhoso do que simplesmente investir em um MBA para um grupo gerencial. Lembro que os impactos positivos dos programas internos são muitos e mais duradouros: garantia de alinhamentos estratégicos e linguagem, socialização da aprendizagem, incorporação automática de conteúdos, ferramentas mais eficazes para a realidade do negócio etc. É dessa forma que a empresa passa a ser agente atuante no processo de aprendizagem (e não apenas um simples adquirente ou financiador): ela constrói e concretiza sua própria proposta de desenvolvimento dos seus profissionais. Cabe aos Gestores de RH ter a competência de conseguir convencer os empresários das vantagens que a criação da área de Desenvolvimento de Pessoas é um investimento mais do que rentável para a próxima década. O que você acha?
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